LUCANE50

O PAPEL DA LOGÍSTICA NA INTERNACIONALIZAÇÃO DA ZARA INDITEX Resumo Reitera-se o impacto da globalização pós Segunda Guerra Mundial na emergência de firmas multinacionais – opera-se, agora, em heterogêneos territórios fronteiriços, frente a divergentes culturas e níveis de desenvolvimento econômico. Empresas passaram a produzir mercadorias de um lado do globo e atuar no outro – elevou-se, assim, a relevância delegada à logística internacional. Afinal, frente a este contexto, como se deve posicionar uma firma no meio internacional? Que modos de entrada em cada país, de acordo com suas características em relação ao mercado natal, e que premissas devem ser utilizadas como base teórica para fins de elaboração da estratégia de internacionalização? Busca-se, por meio deste trabalho, esclarecer as estratégias logísticas de uma multinacional varejista renomada por sua competitividade baseada no tempo: como faz a Zara-Inditex, que detém de cadeia produtiva internacionalmente dispersa, para conceber novos produtos em um enxuto espaço de tempo e distribuí-los globalmente em apenas 48 horas? Qual a estratégia de inserção da empresa nos diferentes mercados nacionais, diminuindo, assim, os riscos empresariais? Se expõe, aqui, a relevância da verticalização da cadeia produtiva como alternativa à estratégia de outsourcing em paralelo àquela de core business. Afinal, fora a partir da verticalização de sua cadeia em congruência com a terceirização de produtores advindos de países nos arredores de sua sede que a Zara-Inditex desencadeou a otimização de sua logística. Finalmente, advoga-se a perseguição do Modelo de Uppsala como estratégia de internacionalização da Zara-Inditex, aumentando o comprometimento de recursos frente a diferentes contextos econômicos e culturais Qual o tipo de estratégia escolhida pela ZARA A Zara claramente utiliza a estratégia competitiva. A estratégia competitiva diz respeito às bases nas quais uma unidade de negócios pode alcançar vantagem competitiva em seu mercado. Todo o investimento em Marketing é voltado para o ponto de venda, em concordância com sua vantagem estratégica competitiva. “A proposta de valos da Inditex é “moda rápida a preços acessiveis” com uma cadeia de valor que cuida do desenho, fabricação, distribuição e venda de roupas em quase 7.500 lojas em mais de 200 países. O Modelo de Negócio da Zara É conhecido como Fast-Fashion pois se baseia em duas estratégias fundamentais: armazenar menos mercadorias e atualizar suas coleções com frequência. Desde sua fundação em 1975 na cidade de Coruña no nordeste da Espanha, a Zara trabalhou para ganhar novos clientes de praticamente todas as idades em cada continente ao redor do mundo. A Zara revolucionou o mundo da moda ao lançar um grande número de coleções a cada temporada, ao invés do tradicional lançamento de duas coleções a cada ano – uma para primavera-verão, e outra para outono-inverno – o que tem sido a norma da indústria da moda. A Zara, na verdade, criou um novo padrão para o setor porque ela desenha, produz, distribui e vende suas coleções em apenas quatro semanas; um período curto recorde para levar em consideração quando comparado aos seus concorrentes que levam muitos meses para fazer o mesmo processo. O processo-chave da Zara se baseia na habilidade de sintonizar os gostos pessoais dos clientes para oferecer a eles novos produtos antes que eles os peçam. Para fazer isso, mais de 200 designers trabalham em seu escritório central na Espanha coletando constantemente informação sobre decisões feitas em cada uma das lojas da empresa. Eles também monitoram e analisam cada tendência, que observam na ruas e em shoppings ao redor do mundo, em busca de inspiração para desenhar suas criações. Além do processo de design, a produção e logística da Zara acontece dentro da própria empresa (nada é terceirizado). A vantagem dessa abordagem é dar à Zara muita flexibilidade para adaptar as últimas preferências dos clientes. O Modelo de Negócio da Zara é uma dos melhores que a indústria varejista já viu. Enquanto a maioria dos grandes varejistas como a GAP estão lutando em muitos países onde possuem operações, o modelo de negócios da Zara está lhe dando retornos maravilhosos, com crescimento anual em torno de 20% na maior parte dos segmentos (Store X Store, QoQ etc). Mas antes de conhecer o modelo de negócio exato da Zara, nós precisamos saber sobre um conceito da indústria da moda: o FAST FASHION (semelhante ao FMCG – Fast Moving Consumer Goods – produtos vendidos rapidamente a baixo custo). A logística centralizada da Inditex. Um modelo de sucesso para chegar ao mundo inteiro Primeira varejista têxtil no mundo, a Inditex se estabelece como exemplo de negócio internacional. Com vendas em 202 mercados através de sua plataforma online e conta com 7.420 lojas em diferentes lugares da geografia mundial. Esta expansão não teria sido possível sem um sistema logístico inovador e meticuloso, que reflete um de seus principais fatores de sucesso, e com a característica de que todas as operações de distribuição e armazenamento mundiais se encontram centralizadas na sede de Galícia. Arteixo comporta o principal centro de distribuição de mercadorias, que conta com o suporte de outros treze armazéns distribuídos em várias regiões da Espanha: Barcelona, Madri, Guadalajara, León, Alicante, Saragoça e A Corunha. Toda a produção do grupo, independente do local de elaboração do produto, é recebida em uma destas plataformas logísticas centrais, todas elas próximas às sedes das oito marcas do grupo. Em efeito, a proximidade da produção é um elemento indispensável para garantir a agilidade na distribuição. A logística se complementa com outros centros de menor tamanho, localizados em diferentes países, e com operadores logísticos externos que realizam procedimentos de distribuição de volume reduzido. Os produtos chegam a cada centro logístico procedentes das fábricas dos provedores localizados em 43 países, embora 57% seja de proximidade (Espanha, Portugal, Turquia e Marrocos, (Há quatro anos, a Zara foi autuada por manter 15 trabalhadores bolivianos e peruanos em condição análoga à de escravo na atividade de costura. As oficinas subcontratadas pela marca receberam 52 autos de infração. Entre as irregularidades, foram constatadas jornada de trabalho excessiva, servidão por dívida e situação precária de higiene.) Este trabalho tem por objetivo desenvolver e expor a relação entre o modelo de mercado do Fast Fashion e a terceirização da economia de baixo custo gerando, consequentemente, a exploração da mão-de-obra nos países subdesenvolvidos. Dessa forma, o presente trabalho aborda a exploração da mão-de-obra na indústria da moda, mais especificamente no modelo de mercado da Fast Fashion, destacando os efeitos causados pela produção imediatista nos processos de confecção, distribuição e consumo. Além disso, são utilizadas a Teoria do Sistema Mundo para ilustrar os motivos pelos quais população periférica é submetida à exploração trabalhista e a razão por trás da aceitação de imposições indignas de trabalho. Ademais, estabelece-se uma correlação entre ambas fundamentações em que a Teoria em questão auxiliará no esclarecimento da cadeia produtiva do fenômeno fast fashion e sua eminente exploração trabalhista a condição análoga à escravidão.)). Os armazéns contam com enormes silos para o depósito das peças e diferenciação segundo modelo, tamanho e cor. Um complexo mecanismo automatizado permite a um mesmo centro distribuir a roupa solicitada por cada loja do mundo. Para Antonio Iglesias, diretor de Logispyme e coordenador acadêmico do Mestrado em Logística e Cadeia de Fornecimento + SAP ERP da ESIC, o principal alcance dessa engrenagem logística é, precisamente, o que tornou a empresa uma referência mundial: “a flexibilidade para se adaptar aos gostos dos consumidores em todos os países, sendo capazes de responder em um curto período de tempo a qualquer variação na cadeia de fornecimento: do design à fabricação e distribuição”. Assim, quando a loja ou o cliente online iniciam o pedido, o abastecimento acontece em um prazo máximo de 48 horas para qualquer lugar do mundo (36 horas se for território europeu). Mas, conforme as palavras de Iglesias, existem aspectos chave para que este processo logístico funcione: o controle do inventário em cada uma das plataformas e um adequado gerenciamento da informação nos pedidos dos clientes: tanto nas próprias lojas (onde o serviço de estocagem é mais simples de programar de maneira contínua) ou via e-commerce (onde são preparados maior número de pedidos, mas com menor quantidade de produto). Aposta pela Tecnológica Um dos principais trunfos da Inditex é seu investimento em inovação: nos últimos seis anos, a companhia tem dedicado 2 bilhões de euros à tecnologia e logística, tentando reforçar essa estrutura de produção e distribuição muito centralizada, para otimizar custos e gerar o menor número de desperdícios na cadeia de fornecimento. Todo o processo logístico não seria possível sem grandes sistemas tecnológicos que permitem contar com informação em tempo real. “A fim de tentar controlar um dos grandes problemas do retail, como são os inventários, é preciso possuir informação em pouco tempo para poder analisar a evolução dos dados e tomar decisões relativas aos inventários, recursos humanos ou materiais, etc.”, sublinha o professor da ESIC. Além disso, o sistema centralizado pode ser mantido graças à automatização dos processos operacionais nos armazéns e à disposição de empresas muito vinculadas em todos os processos de transporte das mercadorias. Muitas ferramentas e softwares empregados no processo logístico foram feitos sob medida, desenhados e desenvolvidos internamente. Este é o caso das áreas de multishuttle, na plataforma de Bershka de Barcelona, e no centro de distribuição de Arteixo. Segundo a explicação de Iglesias, são sistemas automáticos que servem para armazenar temporariamente e realizar o sequenciamento dos produtos entre inventário a granel e outras funções, como picking e embalagem de pedidos. Este sistema incrementa a eficiência e precisão no gerenciamento dos tempos de envio e permite dobrar a velocidade de tráfego, armazenamento e coleta das caixas. Modelo logístico da Inditex Fonte: Memória Anual 2020 da Inditex Eixo sustentável A sustentabilidade é outro dos eixos de sustentação da logística de Inditex e que está presente em todos os passos do processo: da construção e gestão dos centros logísticos ao transporte e distribuição de mercadorias. “A Inditex, como companhia que persegue uma logística sustentável, realiza o controle de custos e ao mesmo tempo busca a maneira de reduzir as externalizações, para alcançar o equilíbrio entre o crescimento econômico, o cuidado do meio ambiente e o bem-estar social”, aprecia Iglesias. Para isso, é analisado o custo logístico em termos monetários, enquanto é calculado o custo que a companhia gera em poluição do ar, ruídos, vibrações e acidentes. Nesse sentido, já foram introduzidos nas plataformas logísticas, entre outros elementos de sustentabilidade, sistemas de iluminação ecoeficiente, isolamentos térmicos e sofisticados sistemas de controle de temperatura. O transporte interno dentro das plantas é realizado mediante bicicletas e veículos elétricos e, no último ano, o grupo conseguiu que 100% da energia consumida proceda de fontes renováveis. Essa exigência ecológica é também transmitida aos provedores que trabalham com a Inditex. A densidade da embalagem de cada envio foi aperfeiçoada e otimizada a distribuição europeia com o uso da logística inversa, visando a centralização das devoluções na Espanha e evitando o retorno de caminhões vazios. Em 2019, essa melhoria nos fluxos de retorno evitou um total de 5.163 viagens, número que representou uma economia de nove milhões de quilômetros e de suas emissões associadas. Venda online no mundo inteiro Um passo a mais na expansão do negócio da Inditex, que representará um autêntico desafio para o sistema logístico do grupo, é o compromisso de que será possível comprar online de “qualquer” ponto do mundo “qualquer produto” de “quaisquer” de suas marcas para 2020, coisa que nem sequer a Amazon consegue fazer. O principal desafio logístico da Inditex é o compromisso de vender online em qualquer parte do mundo a partir de 2020 Para isso, o grupo prevê que no próximo ano todas as lojas gerenciarão um estoque integrado, idêntico tanto nas lojas físicas quanto na venda online, simplificando a cadeia logística. Então, será possível atender aos pedidos online na própria loja sem contar com outro inventário específico. Para tal, um sistema de identificação de produtos por radiofrequência (RFID) será implementado, que permitirá conhecer a localização exata em cada momento. Embora ainda não foram divulgados os detalhes concretos de todo o processo, o professor da ESIC considera que o gigante galego será capaz de consegui-lo com as soluções logísticas cada vez mais avançadas que existem e que a Inditex adapta de maneira imediata. O emprego de aviões e drones nas entregas, e as alianças com parceiros locais potentes, com grande capilaridade para garantir a entrega, serão aspectos chave. Porém, assinala duas variáveis que condicionarão o serviço: “o prazo de entrega sempre será maior nos lugares onde a companhia não conta com uma rede de lojas”; e a incidência que pode ter o custo logístico no preço da roupa (“é possível que em algumas não seja relevante, mas em outras pode representar que o Preço de Venda ao Público (PVP) não seja competitivo, questão que ficaria refletido nas vendas”). Riscos logísticos A fim de evitar esses e outros riscos, o grupo realiza análises contínuas de todos os fatores que podem influir negativamente no objetivo de obter a máxima eficiência na gestão da logística, monitorando de maneira ativa com supervisão do Comitê de Logística da companhia. Para mitigar o risco derivado da interrupção de operações por eventos alheios à Inditex (incêndios, greves de transporte e blecautes energéticos, entre outros), otimizam a dimensão e o uso de todos os centros atendendo ao volume de cada cadeia ou às necessidades específicas da área geográfica correspondente. Por isso, parte dos centros logísticos estão especializados na distribuição de mercadoria procedente de vendas online e cada armazém foi configurado para assumir a capacidade de armazenamento e distribuição de outros centros, em caso de uma situação de contingência que possa inabilitar as atividades de distribuição. Assim mesmo, a Inditex prepara ações para reduzir a exposição a esse tipo de riscos, mantendo elevados níveis de prevenção e proteção em todos os centros de distribuição, e contando com apólices de seguro que cobrem tanto os danos materiais que podem sofrer as instalações e o estoque, quanto o lucro cessante derivado de um sinistro. Além disso, em caso de riscos derivados da retenção da mercadoria durante o transporte, a Inditex possui uma rede de agentes em pontos de abastecimento e distribuição, que se unem às vias alternativas de deslocamento da mercadoria. O afloramento do comércio internacional repercutiu na respectiva diminuição das barreiras tarifárias, mas não tanto no acirramento daquelas desmunidas de valores ad valorem ou específicos. As trocas interestatais se configuram, ainda, como objeto de burocratização, reproduzindo, então, processos produtivos e logísticos não eficientes e custosos. Indagações tais como de que maneira deve-se inserir uma companhia no mercado externo e quais estratégias logísticas internacionais - da produção à distribuição - utilizar para fins de otimização de tempo e transposição dos obstáculos burocráticos e custosos se apresentam aqui como o cerne da pesquisa – não tanto quanto à nivelação de acordo com a proeminência de um método em relação ao outro, mas à como escolher tal método. Tendo em vista o prestígio da multinacional têxtil Zara – associada ao grupo espanhol Inditex – em suas operações de produção e entrega otimizadas desencadeando constantes inovações, esta se dá por elencada para fins de análise e reprodução de suas estratégias bem sucedidas. Uma vez estabelecido o supracitado desafiador e burocrático cenário externo de trânsito de produtos e diagnosticado o sucesso do grupo Inditex na aplicação de estratégias que corroboram com uma logística otimizada – dispersão de novas mercadorias em até 48 horas para qualquer país do mundo – em congruência com constantes inovações criativas no ramo produtivo, é adotado um estudo de caso para fins de reaplicação desta “afortunada fórmula”. Afinal, que métodos logísticos adotou Amancio Ortega para consolidar a Zara-Inditex como a segunda marca de roupas mais valiosa do mundo e de faixa, ainda, em 2017, alcançar o posto de indivíduo mais rico? O que faz a Zara, que, frente à uma cadeia produtiva globalizada, é reconhecida pela sua competitividade baseada no tempo? No passado, diminuíram-se as barreiras tarifárias mas aumentaram-se as burocracias impostas ao comércio internacional por todo o mundo. Afinal, nesse cenário, como uma multinacional desvia dos impostos obstáculos à sua eficiência e proatividade? Ainda, de modo mais crítico, de que maneira uma companhia internacionalizada e setorizada como comércio varejista de alta rotatividade de produtos – tal como fast fashion – se insere no mercado exterior, com uma cadeia produtiva internacionalizada, a fim de suprir a sua promessa de feedback quase que instantâneo aos novos trends da moda? Estipula-se a supremacia competitiva da varejista internacional Zara como baseada no tempo. Afinal, não é devida à sua logística verticalizada, à centralização de todo o processo criativo e distributivo em um só enorme centro logístico, à detenção de infraestruturas produtivas próprias em congruência à preferência pela contratação de fornecedores nas proximidades da sede - mesmo que mais custoso, em relação àqueles asiáticos - que a Zara logra produzir novos modelos de roupa em apenas 3 semanas e distribuí-los para qualquer lugar do mundo em apenas 48 horas? Espera-se, com este estudo, não estipular uma verdade absoluta e um método supremo de inserção internacional, mas deixar ao dispor do estrategista informações que corroborem com a sua tomada de decisão, fornecendo, ainda, um prestigiado caso verídico para posterior inspiração. METODOLOGIA É proposto adotar um viés particular às custas da descrição do objeto geral – não determina-se, aqui, a irredutível verdade, mas aquela genuína ao olhar. Emprega-se, subsequentemente, não uma rotineira investigação, desmunida de metodologias e métodos sancionados pela ciência, mas uma pesquisa científica, guarnecida de metodologia, abordagem e procedimentos. Ao somar os objetivos específicos – delimitados pelo levantamento de dados – ao objetivo geral – de esclarecimento e interpretação de fatos coadjuvantes ao sucesso Zara-Inditex –, chega-se ao produto de uma equação determinada pelas especificidades de um estudo de caso exploratório. Mas, por que tamanha delimitação do objeto de investigação? Uma vez maximizados os ganhos no mercado doméstico, a firma passaria a exportar indiretamente, passando então à subsidiárias, alcançando o ápice da internacionalização a partir da implantação de unidades produtivas no mercado externo (CARNEIRO; DIB, 2007). Portanto, o incrementalismo é um ótimo canal para que que a empresa possa aumentar gradativamente seu conhecimento sobre o mercado alvo, e, consequentemente avançar para outros modos de entrada que exigem um maior comprometimento e trazem maiores riscos. Fonte: elaborado pela autora (2018) MODOS DE ENTRADA Os fatores contextuais do mercado alvo da expansão internacional – aspectos culturais, legais, políticos e econômicos – quando colocados em paralelo àqueles do mercado natal, apresentam-se como influenciadores da escolha do modo de entrada (BHAGAT; KASHLAK; PHATAK, 2009). Cada método elencando por uma firma para sua inserção no meio– Resumo do foco de cada Teoria de Internacionalização 18 internacional é associado à diferentes níveis de comprometimento de recursos, controle de cadeia, dentre outras variáveis. Assim sendo, o tamanho do mercado alvo, sua competitividade, distância geográfica e cultural fazem parte de uma equação que resultará em um maior ou menor nível de comprometimento. Exportações As exportações podem ser subdivididas em duas categorias: diretas ou indiretas. Com relação à exportação indireta, a companhia seleciona agentes do país-sede com o intuito de lidar com o procedimento de exportação, sendo que o mesmo inclui a venda do produto, seu envio e as estratégias de marketing envolvidas. Ou seja, a empresa exportadora participa apenas da cadeia produtiva e terceiriza o restante, não modificando a sua operação e não tendo contato direto com o mercado selecionado. Seleciona-se, portanto, a não internalização da atividade exportadora, tendo em vista motivos de falta de conhecimento do mercado externo ou custos ineficientes - caso de pequenas e médias empresas. Já no caso da exportação direta, a própria empresa passa a operar o processo de exportação. Em geral, a estratégia de contract manufacturing está associada com a desverticalização da produção da empresa no país de origem e é compatível com a abordagem de core business. Neste sentido, o processo de desverticalização pode resultar em uma estratégia de outsourcing internacional, em que a empresa do país de origem terceiriza a produção do bem final e/ou de certos insumos para produtores independentes e autônomos em mercados estrangeiros. Licenciamento/franchising Uma das vertentes de acordo contratual, contratos de licenciamentos são firmados entre duas empresas, onde uma delas, detentora de know-how, tecnologia, marca forte ou outro ativo, se compromete a transferi-los à outra empresa. Licenciamento pode ser considerado uma ponte entre a exportação e a produção direta no mercado externo (BHAGAT; KASHLAK; PHATAK, 2009), uma vez que, apesar de não se comprometer diretamente, a firma acaba por exportar seus ativos intangíveis ao mercado externo de maneira produtiva. Mas, por que licenciar, e não simplesmente exportar ou partir para a produção? Como citado anteriormente, este modo de entrada acaba por diminuir os riscos, em relação à estratégia produtiva, e angariar mais retornos (uma vez que o licenciado deve pagar uma taxa à firma) ou diminuir os custos (via menores investimentos), em relação à estratégia exportadora. Nota-se, ainda, que o franchising se apresenta como uma forma de licenciamento – o que ocorre é a maior utilização da estratégia de franquia para o setor de serviços, e o de licenciamento para produtos industriais. No franchising, o franqueado do mercado externo compra o direito de utilizar a marca da firma natal, reimplantando, assim, o modelo de negócio e detendo da obrigação de utilizar determinados procedimentos e métodos que padronizam o comportamento da firma como um todo (BHAGAT; KASHLAK; PHATAK, 2009). Joint venture pode ser considerado um modo de investimento direto em outro país, pelo qual duas ou mais empresas formam uma associação, de modo a serem capazes de realizar determinado projeto. A atividade colaborativa tenciona a transferência de recursos, mesmo intangíveis, tais como tecnologia, conhecimento organizacional, comercialização e produção. Para fins de entendimento, é exemplificada uma firma internacional que almeja o fornecimento de determinado produto somente para um mercado externo em específico: assim sendo, a firma detém da possibilidade de se associar à outra do mercado alvo, facilitando a operação. Apesar de representar uma associação, a joint venture prevê que as empresas envolvidas mantenham suas personalidades jurídicas, além disso, ela presume uma associação temporária, que dura o tempo necessário para que o projeto idealizado seja concretizado. competitivamente – uma vez que de 5% à 35% do valor das vendas empresariais é direcionado à logística, configurando em torno de 12% do produto interno bruto mundial (SAKAI, 2005). O transporte de cargas inclui a decisão logística de qual modal é o mais apto de acordo com a característica do produto, das necessidades e dos custos. Pode-se selecionar entre cinco modais: ferroviário, rodoviário, hidroviário, aeroviário e dutos. Para cada caso, deve-se comparar a qualidade do transporte em compatibilidade com os requerimentos e necessidades, tendo em vista sua velocidade, consistência, capacitação, disponibilidade e frequência. A globalização desencadeou um fenômeno não de competitividade internacional entre empresas de um mesmo segmento, mas aquele de disputa de excelências entre cadeias de produção. Conclui que "a inovação atual está no gerenciamento coordenado das atividades inter-relacionadas, evoluindo do formato tradicional de segmentação das funções para a gestão integrada ou coordenação interfuncional". Um exemplo vem com a rede espanhola de artigos de vestuário Zara. Depois do 11 de setembro - que foi naturalmente uma época de luto - a empresa foi capaz de mobilizar toda a sua estrutura para, no espaço de duas semanas, lançar uma nova linha de vestuário na cor preta, que obviamente se tornou um sucesso de vendas. Afinal, o objeto de estudo é o comércio exterior, mas não seria ele inteiramente temperado pelas peripécias logísticas? 22 2.3.1 Logística Integrada Não seria, pois, atualmente, eficiência até mesmo sinônimo de flexibilidade? Como é notado, logística transpassa a noção de transporte e inventário – mas como seria ela determinante para a estratégia empresarial? Ora, como acima relatado por Sakai, não se fala mais sobre segmentação de atividades, mas sobre a inter-relação destas. A logística não muito complementará o engenho corporativo se não interligada aos demais setores. Presencia-se uma era de mudanças do comportamento social – e não somente no universo da moda, tal como atribuído ao fast fashion –, no qual o fluxo de informações é intenso e instantâneo (como sabido, até mesmo globalmente) e a obsolescência dos produtos é puxada à antecedência. Como arcar com tal fardo? Que recorra-se à logística integrada. Integrem-se as atividades de compras àquela de armazenagem, esta à produção e, sucessivamente, ao transporte e entrega do produto ao consumidor final. Assim o fazendo, integra-se não uma cadeia de processos, mas também uma cadeia de fluxo de informações. De modo resumido, advoga-se que para fins de flexibilização da cadeia logística frente às adversidades do mundo econômico (tal como flutuações de demanda), ordena-se a instantaneidade no trânsito de informações entre determinados processos empresariais – minimizando o tempo de resposta, a margem de erros e estabelecendo a companhia de maneira competitiva no mercado internacional. Desta maneira, o que passa a ocorrer não é tão somente uma competitividade de vendas entre as empresas, mas uma competitividade entre cadeias logísticas. Uma vez reconhecida a demanda por determinado produto, depara-se com o desencadeamento de um processo logístico, que detém como sua fonte de origem a solicitação de matérias-primas em congruência ao estritamente necessário à produção final. Repara-se aqui que a filosofia do JIT é fortemente embasada na minimização de estoques – tanto de insumos, quanto do produto final –, tendo em vista os seus decorrentes custos via utilização de espaços físicos e investimentos de capital, determinando um pré-requisito de proximidade entre a devida empresa e seus fornecedores em geral. Estoques minimizados não somente refletem no decrescimento do risco de custos desnecessários, como também flexibilizam a produção, ao se alicerçar em pequenos lotes e consequente enxuto lead time DESBRAVANDO O CONCEITO DE FAST FASHION Inicia-se a trajetória de estudo enquadrando e desvendando o modelo de negócio no qual a Zara-Inditex é compreendida, modelo este que impacta e direciona rigorosamente as políticas e estratégias adotadas pelo grupo espanhol. A tradução literal de fast fashion nos direciona à premissa de varejo de moda rápida, que, em contrapartida ao modelo de varejo tradicional (o qual abastece o mercado em paralelo à emergência das estações, se embasando em um ciclo de produção e venda de 24 meses), ordena a sua oferta em minicoleções atemporais – mas congruentes com as últimas tendências de styling –, configurando alta rotatividade da cadeia de produção, baixos estoques e rápida margem de resposta aos anseios dos consumidores em relação aos últimos trends. É curioso notar a relação desta nova estratégia mercadológica com a ocorrência de um fenômeno internacional de alto impacto em inúmeras outras esferas que não a da moda – a crise do petróleo de 1970. Como forma de suplantar os efeitos adversos implantados pela crise, as varejistas têxteis se reinventaram ao estabelecerem um sistema de alta rotatividade, florescendo o escoamento da produção que encontrava-se estagnada. Bibliográfia www.repositorio.ufs.br www.logisticaegestao.com www.hrmlogistica.com.br www.analistamodelosdenegoios.com.br www.administradores.com.br www.mapfreglobalrisks.com www.anpad.org.br www.inditex.om www.inditexcareers.com